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管好人才的七大妙招 妙招有哪些

美食养生馆导读:管好人才的七大妙招,你掌握了吗?如何管理好人才是一门学问,下面就让我们来看下如何管好人才,管好人才的七大妙招!

1、让b级人做a级事

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜,什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,既使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大,工作职位稍有挑战性,有助于激励员工奋发进取。

2、业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。因此,经历也是一种财富,与其给庸才不如给人才。

3、适时地调整那些优秀人才的岗位和职位

对于他们不断提高、继续成长大有益处,这是造就复合型人才的有效方法之一。

4、评优秀的比例必须70%以上

长期以来,无论是机关、事业还是企业单位,每逢总结评奖的时候,优秀的比例一般都在30%以内,这种做法似乎成了社会的惯例,得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下,我们发现确有少数单位反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后石家庄治疗癫痫医院发现,他们的立论依据是:应当以多数人的行为为正常行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数鞭打少数。

5、让员工想干什么就干什么

有人说,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,这里说的完全不是这个意思。在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业、心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。

6、走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。

7、饥饿疗法

所谓饥饿疗法,就是说就让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。俗话说,惯子不孝,肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难,爱之愈深。患难之交情深似海,“幸福递减律”讲的就是这个意思。

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众所周知,人才是一个国家,一个地方发展的核心竞争力。人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。人才是社会发展的宝贵资源,离开人才培养,如果这样,国家社会都不会进步。我们必须培养大力培育人才。首先要解放思想、解放人才、解放科技生产力,营造人才发展良好环境,其次我们要做好人才培养工作,最后我们要做好用人才工作。

我们以科学人才观的要求确立新的人才标准,就是要在坚持德才兼备的原则下,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准,不唯学历,不唯职称,不唯身份,做到不拘一格选人才。用好的作风选人,选作风好的人。作为教育工作者,我们培养人才责任重大,也成了历史使命。我们充分认识人才培养的重要性和紧迫性,充分发挥教育主阵地作用,做到教书育人,管理育人,服务育人,环境育人。做好素质教育工作。

解放思想,大胆探索,不断完善,努力建立一个科学合理、充满活力的用人机制,形成一个人尽其才、人才辈出的良好局面。人才是发展的主体和关键,做好人才工作任重道远。用科学人才观指导人事工作,认真履行部门工作职责,努力加强干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化建设。要加强年轻干部职业道德和业务素质教育,着力提高思想素质、政治素质、职业道德水平和业务能力,建设一支高素质的人才工作队伍,努力做到坚持原则不动摇,执行标准不走样,履行程序不变通,遵守纪律不放松。

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我们应重视人才工作,这样国家才能稳定持续发展。树立科学人才观,对于推动人才强国战略的实施,努力开创新时期的用人新局面,具有重大的现实意义和深远的历史意义。

21世纪企业可持续发展最重要的要素之一肯定是——人才。2010年在走方的企业中多数HR经理谈到最多的就是缺人、人员流动率高。如何才能更有效的识别人才、培养人才、留住人才、真正发挥人才的作用,已经成为企业可持续发展中不容忽视的问题了。

对于一个可持续发展的企业,建立一个良好的培训机制是必不可少的一部分。在麦当劳的企业里,有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者,是由计时员工开始的。在杰克韦尔奇执政的20年内,接受他培训的中高级管理人员达到2.7万人次。松下幸之助有一段精彩的话:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品。”他认为,事业是人为的,而人才的培育更是当务之急。就是说,如果不培育人才,就不能有成功的事业。

麦肯锡公司对离职原因做过一个调查,结果前三大原因是:工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息、没有发展的机会。Right Management与Manpower(中国)进行了一项有关员工归属感和保留率的调查,结果表明:70%的人力资源主管认为,员工离开企业的最主要原因是为了寻找更好的薪水或福利。然而来自候选人提供的三大离职原因分别是:我的老板没有能力,未癫痫病是如何引发的?能发挥我的能力占68%;公司提供的空间和成长机会不够占43%;更好的薪水/福利占15%.

从以上三个国际化的大公司的案例和两个调查结果我们不难看出,在企业发展的道路上,一方面作为管理者应掌握识人、用人、育人之术,另一方面还应让员工有更多的成长空间。近十年来,各企业也看到了员工能力提升的重要性,将高层管理人员送到各大院校的MBA & EMBA去进修,对于基层、中层管理人员用请进来和送出去的方式进行培训,应该说从中也收获了不少,但也有不少企业发现,培训做了不少,但真正被运用的却屈指可数。在质量管理——培训指南(ISO 10015)中总结出了一个关于培训的系统:企业的培训需求应是根据企业的愿景、策略、营运计划和企业目前的现状存在的差距进行分析,同时分析员工的能力及员工个人发展的规划,从而形成一份真正对企业及个人发展有用的培训需求;再根据培训需求去开发课程、执行培训工作,最终做相应的培训效果评价、考核。

从培训需求的调查和识别到培训的设计与执行,以及最后的培训效果的评估,这是一个紧密相接的系统过程,只有过程的每个环节都做好了,才能真正保证培训最终目的达成。对于一个可持续发展的企业,建立一个良好的培训机制是至关重要的,因为企业要实现可持续发展,必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位,企业需要可持续发展,人才同样需要可持续发展,只有这样才能保证企业发展的良性循环。

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